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如何让企业文化软实力变成支撑目标达成的硬实力 舵舟实战案例

如何让企业文化软实力变成支撑目标达成的硬实力 舵舟实战案例

  企业目标不是孤立存在的,没有底层文化和价值观支撑,谈目标就如无源之水,更不要说共识目标和拆解目标,效率更无从谈起。

  公司人数:200人存在现象:部门墙严重,团队协同困难,丧失创业舵舟分析:战略方向和目标清晰,文化认知模糊舵舟启发:企业目标不是孤立存在的,没有底层文化和价值观支撑,谈目标就如无源之水,更不要说共识目标和拆解目标,效率更无从谈起。案例知识点:企业文化与公司战略目标相互为用;价值观是全体管理者的事情;反复宣讲不等于理解领悟;企业文化共识会议的正确开法;价值观固化于制成为硬实力。

  很多企业都觉得谈文化太虚,不如销售业绩来的快,这种想法太过片面,从本质上来看,文化和战略是相互为用的关系。战略目标的实现需要企业文化为载体,而目标推进的过程,又是构建积极向上且强有力的企业文化的过程。陈春花老师在新希望六和担任CEO期间,正值公司战略转型,她坚持在战略转型同时推进企业文化改造,不仅公司使命由 “打造世界级农牧企业”改为“打造世界级农牧企业与美好公司”,价值观也随之改为 “新、和、实、谦”,用核心价值观来统和大家的思想和认识,并在管理层中展开竞聘与学习等一系列的活动。这一系列的文化再造,使得公司上下统一了转型与变革认识,使企业内部风气焕然一新。用这个例子是为了说明企业文化与战略目标之间的相互关系,如果一个企业要制定新的战略目标,相应的文化也需要随之改变,不乏企业在创新过程中,因为既有文化、价值观的阻碍而失败,比如柯达、诺基亚等。正如陈春花老师说:“企业文化是由既有的事业所形成,如要在这个基础上开发新事业、新产品,推展新的战略,大部分都会导致失败的结果”。

  价值观很重要,重要到决定一个公司能存活多久。但是关于价值观是否适用于所有公司来探讨?比如初创公司,我们不展开来探讨。舵舟认为对初创公司而言,老板本人就是价值观,至于这个价值观是否适合企业长久发展,就需要从长计议了。在这里我们探讨的是在确定企业活下来的情况下,有了稳定的现金流或连续打了胜仗之后,价值观对公司战略目标的重要性。舵舟在服务A公司过程中发现一个很多企业存在的困惑,公司的文化或者价值观应该如何产生?由谁来制定?文化是企业内形成的行为模式,是一个企业做事的方式。准确来讲,企业文化包含使命、愿景、价值观,很多时候公司员工把文化等同于价值观。领导力专家约翰·P·科特说:“在下一世纪十年内企业文化有可能成为企业兴衰的关键因素”,可见企业文化是多么重要,它能够帮助老板凝聚一个强有力的组织,一群人能够愿意为同一件事情努力,并最终达到目标。聚焦到企业文化中的价值观,到底该由谁来提炼制定?如本文开始时所说,企业初创期老板本人就是价值观,价值观会直接反应到行为上,老板的影响力逐渐辐射到公司,慢慢形成整个公司做事情的标准,固定下来就是文化,就是价值观。要把老板的价值观提炼成公司文化,还是要团队一起参与,创始团队、高管,在此基础上在挑一两位基层员工就可以了,只有身处在公司内部的人才会理解什么样的价值观是适合团队的。由此说来价值观是长在老板身上的,公司价值观就应该由老板一个人负责吗?当然不是。价值观是全体管理者的事情,尤其是公司高管和中层。一张图来说明企业文化落地中的不同部门的责任。

  很多公司或许已经形成了自己的价值观,体现在自己公司的官网上、墙上,老板也大会小会强调,可是团队该出的问题还是出现了,公司反复强调以用户为中心,为什么在产品研发过程中还是闭门造车呢?舵舟在对很多公司的中高层管理者访谈中寻找答案,来自一位员工的声音说:“我们都知道公司的文化是这几个字,但每个字的含义是什么却不清楚,每个人理解都不一样”。如果价值观只是停留在嘴巴说的程度,与实际运作的制度或者管理者的行为相冲突,就跟人有两套思维系统一样,企业也会“精神”。也就是说,价值观不是单靠宣导就能打造的,价值观本身就是一套行为准则,是做事的标准,其影响也是通过身边人的案例或行为方式实施的。正如陈春花老师所说:“文化是复杂的群体学习历程的结果,不断受到领导行为的影响”。很多公司都会学习海底捞的文化,但没有一个公司成功的,因为服务中的每个细节已经成为海底捞员工的日常生活行为了,比如每天早上起来练习微笑,这不是一项强制执行的任务,而是行为习惯,当文化成为员工的习惯,其力量是巨大的。在实战案例中,舵舟还要澄清一个问题,就是反复宣讲并不等于理解领悟。这不仅说价值观,适用于管理的各个维度。在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中,仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标,这个结果确实令人沮丧。不是管理者或者普通员工的理解能力差,而是企业总愿意用抽象的词语表达,比如承担,一百个人有一百种理解,它所包含的具体内容是什么?怎么做是体现了承担这个词?再比如说“我们的目标是成为一家优秀的公司”,何为优秀?具体的标准是什么?没有清晰的标准就没有统一的认识,这也是为什么公司文化或者目标总是不能共识的重要原因之一。

  在共识了上述问题之后,舵舟将正式告诉你如何提炼价值观?如何开一场价值观提炼、共识的会议?首先,如前文所说要选择合适的人一起开会探讨,创始团队、高管、1-2名基层员工,基本涵盖了公司各个层面的人。正式进入讨论环节后,首先要回顾是什么使我们能够取得今天的成功,从中提取出关键词,这些词语就可能是公司的文化,比如创新、团结等等。在进行归类、合并同类项之后确定下大家一致认同的价值观关键词。第二步是对上面提出的关键词进行定义,就是一句话描述什么是创新。第三步是进行行为描述,即什么样的行为能够体现这样的价值观,一定是可衡量的行为方式。最后进行总结和达成共识,如果所有人都没有意见,提取出的完整的价值观内容可以写入到文化手册里了。

  企业的价值观到此为止就结束了吗?开完共识会就真的能够解决价值观统一的问题吗?当然不是!这只是个开始,价值观从提取共识到真正落地、深入人心,还有很长的路要走。它不是躺在文化墙上或文化手册中的,而是团队通过一个个行为方式的累积出来的。企业文化可以通过下面四个步骤落地。在此舵舟强调,企业文化和价值观首先是一把手工程,老板是企业文化的第一推手,而文化和价值观的最终的表现,一定不是虚的,是员工的行为表现,是公司落地可用的奖惩制度。都说文化是企业的软实力,但从上面第四个步骤可以看出来,企业文化最终能够通过机制和制度固化下来,用文化和价值观的东西来淘汰、激励、选拔员工,当文化固化成制度,软实力就变成了硬实力。本期舵舟实战案例分析就到这里,希望能够对你有所帮助,我们下期再见!

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  • 标签:文化软实力例子
  • 编辑:程成
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