2020国有大行、主要股份制银行组织架构概览这一行新设金融科技与产品创新委员会

　　我们梳理和对比了国有大行2020年、2019年年报信息，将各行组织架构的调整情况及合规内控管理部门设置情况整理如下：

　　2020年度报告显示，建设银行高管层委员会中新设数字化建设委员会。与2019年度报告内容相比，减少了数据治理委员会和金融科技创新委员会。

　　建行以数字化经营作为落实“三大战略”的突破点，按照“建生态、搭场景、扩用户”的基本逻辑，形成了一套具有建行特色且行之有效的数字化转型打法。建立了一套由数字化建设委员会统筹，前中后台、总分行、公司协同推进的工作机制。依托重点客群和特定场景，组建跨条线、跨部门柔性组织团队，探索适应数字化经营的集团 一体化经营模式。

　　将“战略规划委员会” 更名为 “战略规划与可持续发展委员会” ，新增“制定本行可持续发展战略和目标，定期评估可持续发展相关风险及战略执行情况”职责。

　　撤销”三农对公业务部/扶贫开发金融部”中的扶贫开发金融部牌子，在保持原有职能不变的情况下充实部分职能。

　　新设境外工作协调委员会，负责集团全球化经营管理中涉及商业银行部分境外机构重大事项的统筹协调。

　　新设行政事业机构部，进一步加大行政事业机构业务的战略资源投入，围绕行政事业重点客户群，加大源头营销力度，增强综合服务能力。

　　新设企业级架构建设办公室。2020年，中国银行加快数字化转型，大力推进企业级架构建设，项目管理和质量管控体系初步成型，信息基础设施支撑能力持续增强，科技赋能作用逐步显现。

　　新设金融科技与产品创新委员会，提高金融科技统筹规划、顶层设计和一体化管理水平。在高管层设立金融科技与产品创新委员会，交银金融科技有限公司注册成立，“两部、三中心、一公司、一研究院、一办”的金融科技组织架构形成。

　　另外，资产负债管理委员会、普惠金融管理委员会、财富管理战略推进委员会、股权投资决策委员会、财务审查委员会、集中采购管理委员会、责任认定委员会在2019年度中未进行披露，可能有部分委员会是新设。

　　新设长三角一体化管理总部。为抢抓国家长三角区域一体化发展战略机遇，实施长三角区域一体化管理架构与职能优化改革，成立长三角区域一体化战略领导小组和长三角一体化管理总部，发挥集团全球布局、综合化经营以及在长三角地区的主场优势，更好服务国家区域发展战略。

　　新设授信审批部，将原授信管理中下设授信审批中心调整为授信审批部的内设机构。将信贷管理和授信审批职能分设，整合贷（投）后管理职能，实行信用风险由授信管理部统一扎口管理。

　　在总行法律合规部设立副部门级反洗钱中心，强化全行反洗钱和制裁合规的牵头管理职责，优化合规反洗钱管理流程，推动反洗钱业务操作集中管理。

　　将资产保全职能从风险管理部划出，成立资产保全部，实现资产保全独立化运作、专业化管理，提升风险处置质效。

　　“网络渠道部”与“营运管理部（业务与数据需求整合部、安全保卫部）”合并为 “营运与渠道管理部（安全保卫部）”

　　6家国有大行均设置了战略委员会、提名与薪酬委员会、审计委员会、关联交易控制委员会、风险管理委员会、消费者权益保护委员会。

　　财务与采购管理方面：3家银行在高管层下设置了财务审查委员会、3家银行在高管层下设置了采购委员会

　　金融科技与创新方面：国有大行的高管层委员会设置及命名各有特色，既有科技与产品创新管理合并设置委员会的，也有信息科技管理与产品创新管理分设委员会的情况。

　　业务管理方面：国有大行的高管层委员会设置及命名各有特色，既有按照公司、个人、同业的业务板块分设委员会的，也有按照审查、投资审议等决策职能设置委员会的情况。

　　我们梳理和对比了招商银行、平安银行、中信银行、民生银行、华夏银行、兴业银行、广发银行7家主要股份制银行的2020年、2019年年报及官网披露信息，将各行组织架构的调整情况及董事会和高管层委员会设置情况整理如下：

　　2020年度报告显示，与2019年相比，招商银行新增“零售战略联盟部”，减少了“战略规划与执行部”。

　　在零售业务方面，招商银行以MAU（以月活跃用户）为“北极星指标”，强化和完善零售“全产品、全渠道、全客群”服务体系建设。

　　转变传统的卡片模式，以App视角全新上线“用户成长体系”，引入各类满足客户实际需求的金融与泛金融权益。

　　打通理财、信贷和信用卡系统，打通线上和线下渠道，融合形成力量，共同服务于客户，让客户在“网点+App+场景生态”中享受更多本公司提供的综合化服务。2020年度，招商银行App和掌上生活App的MAU达1.07亿户，23个场景的MAU超过千万，“饭票”和“影票”两大场景的交易额近100亿元。

　　“3”大业务模块，即基础零售（全渠道获客及全场景经营）、私行财富（私人银行客户）、消费金融（信用卡、“新一贷”和汽融业务）。

　　“2”大核心能力，风险控制方面从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，全流程、全产品搭建智能风险管理体系；成本控制方面借助智能化的科技手段，度、多手段提升精细化管理水平、创新成本管理模式。

　　新增了协同委员会、品牌管理委员会、股权投资业务投后管理委员会、私募投资基金托管评审委员会、总行采购委员会、总行信用风险预警委员会、安全委员会、保密委员会。

　　构建了“5个1”（完善一套机制、搭建一个体系、凝聚一个团队、建设一个系统、打响一个品牌）协同工作体系，集团内、行、境内外协同多点开花；

　　以系统为支撑，做强协同业务管理，汇聚中信集团各子公司的拳头产品和协同资源，建立标准化的线上协同对接流程和管理模式，提升用户体验，全力打造高产能、高效能、高赋能的协同管理系统。

　　基于民生银行官网披露的最新组织架构图（20210403），与之前披露的组织架构图（20180630）相比，民生银行的总体部门设置进行了精简，主要变动包括：

　　民生银行变革战略客户服务模式，建立总分支一体化营销体系。调整以收入为基础的考核激励与资源配置方式，推进总行跨部门、跨条线协同。全面建立总分联动战略客户协同开发体系，加快供应链大中小微一体化开发模式等落地见效。

　　新增了“信贷管理部”、“风险管理与质量监控部” 更名为 “风险管理部”，减少了“公司业务风险管理部”、“金融市场风险管理部”

　　民生银行加强全面风险管理能力建设。强化信用风险管理统筹，组建了信贷管理部，作为信用风险的牵头管理部门。

　　大力推进信用风险的一体化全流程管理，强化信贷政策引领作用，开展多种维度研究，包括宏观、行业、区域等，通过风险分析预判，优化行业政策准入标准、提升前瞻性预警能力，从源头和过程同步提升管理能力，严控信贷业务新增风险。

　　新增了“财富管理部”，与私人银行部合署办公。减少了“集团金融事业部”、“票据业务部”、“渠道管理部”。

　　基于华夏银行官网披露的最新组织架构图（20201204），与之前披露的组织架构图（20200325）相比，华夏银行新增了2个部门，具体包括：

　　兴业银行官网披露的组织架构图（20170410）近四年未发生变化，如下为兴业银行的组织架构设置情况：

　　新增了绩效管理委员会、企业年金管理委员会、数据管控委员会、消费者权益保护委员会，减少了投行与金融市场评审委员会、流程管理工作组。

　　新增了“机构客户部”。广发银行成立总行机构客户部，旨在加强对政府机构类客户的牵头营销和统一管理。

　　7家股份制均设置了战略委员会、风险管理委员会、关联交易委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬委员会、消费者权益保护委员会。

　　6家股份制银行均设置了资产负债管理委员会、风险管理委员会、信息科技委员会。（平安银行未披露高管层委员会情况，不纳入对比）

　　业务管理方面：4家银行均设置了不良资产处置委员会和信用审批委员会。中信银行和广发银行的高管层委员会设置相对更为细分。

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